УВЫ, ЕСЛИ ВЫ ВИДИТЕ ЭТУ ПАНЕЛЬ ... ЗНАЧИТ, У НАС СЛУЧИЛСЯ ПЕРЕГРУЗ ПО ЗАЯВКАМ И ПРОЕКТАМ. И ОБРАБОТАТЬ ВАШЕ ОБРАЩЕНИЕ МЫ НЕ СМОЖЕМ ОПЕРАТИВНО :(
Close
Делимся опытом

Как мы внедряли Scrum в Dr.i-Bolit

Скрам - это то, чего не хватало моей душе.
Егор Гонин
Как и было обещано, рассказываем про то, как мы внедряли Scrum.

Для начала расскажу, как всё началось для меня.

Сначала Скрам начала тестировать небольшая группа из нескольких людей. И единственное, что я слышала об этом, это фразы, которые они периодически скидывали в общий чат. Что-то вроде: "За этот спринт мы выполнили 165 баллов, мы молодцы!". И я очень смутно представляла, что же имеется в виду.
Они обещали, что скоро будут внедрять и в других группах. Но пока что этого не происходило.
Подошло время моего отпуска, я уехала. А приехала уже в новый мир: мы работали по Scrum.
И вот первый созвон. Все собираются в GoogleHangouts.
Я вижу доску в Planfix, которая разделена на колонки Бэклог, Спринт, В работе, Выполнено. В Бэклоге куча непонятных задач, сформулированных в потоке сознания на скорую руку.

Мне начали объяснять: «сейчас мы рассказываем, кто что успел сделать за этот спринт». И каждый начал показывать, что он сделал. А после каждый же давал обратную связь.

Потом Егор сказал: «Теперь каждый говорит, во сколько мы оцениваем себя, команду, и объясняем почему. И каждый высказал своё мнение. Иногда спорили.
Потом мы начали планировать следующий спринт: вытаскивали задачи из бэклога, обсуждали, насколько она важна, на сколько баллов потянет сложность выполнения, все ли с этим согласны и кто будет исполнителем. Задачи постоянно меняются: сегодня ты пишешь тексты, а завтра исследуешь чат-боты.

Как думаете, сколько времени у нас это заняло?

2,5 часа.

2,5 часа!

И такие созвоны планировались каждую неделю!

Кроме того, ежедневно у нас есть маленькие созвоны по 10 минут, то есть стендапы. Они вводятся для того, чтобы мы вкратце рассказали, кто что сделал вчера и какие планы на сегодня.

Конечно же, наш подход — если возникают трудности — ищем решение и тестируем его.

Возникла идея созваниваться 2 раза в неделю, а промежуточное обсуждение сделать в письменном виде.

Если вдруг вы решите внедрять Scrum и поступить так же, предупреждаем: лично у нас из этого ничего не вышло. Письменные отчёты не особо обсуждались, новые задачи никто не брал, а просто растягивал уже имеющиеся на следующую неделю.

Наша эффективность в этом эксперименте снизилась вдвое. Вот так.

Поэтому мы решили просто ускориться. Теперь один из нас обязательно засекает время, отведённое человеку на каждый этап, и мы сократили обсуждение на целый час.

Какие ещё сложности возникли? Мы поняли, что быть командой и быть активной командой — это такая же разница, как между «быть слушателем — быть активным слушателем». Мы поняли, что теперь от каждого требуется какая-то отдача, обратная связь. А это приходится тренировать в себе.

Поначалу чаще всего обратную связь давала пара человек, теперь мы можем обратиться ко всем участникам, и каждый что-нибудь ответит, поможет.
В общем, всё началось с мечты об идеальной команде: самоуправляемой, достаточно свободной, максимально сознательной.
Что же потребовалось для реализации этой мечты?
Подробные инструкции

Парадокс: для воплощения нашей идеи свободы всё равно нужно на что-то ориентироваться, нужны какие-то направляющие. Поэтому мы накапливали подробные инструкции для всех этапов работы над проектом.
Тренировка
Мы работаем с людьми. Причём с людьми, которые в основном имеют стандартные представления о том, как строится работа. И даже если человек очень хочет работать в новом формате, он всё равно находится в растерянности, ему нужно перестроиться. А чтобы человек перестроился, нужно постоянно напоминать о том, что мы делаем и почему мы это делаем.


Постоянный контакт
Сейчас у нас постоянные обсуждения. Кроме множества общих чатов (у каждого отдела, общий рабочий, общий развлекательный, с клиентами, с командами каждого проекта и т.д.) у нас ежедневные созвоны (иногда и по несколько раз в день). Так каждый из нас находится в курсе дел другого человека. Мы помогаем друг другу, черпаем новые идеи, делимся успехами и трудностями.
Осознанность
У нас есть система наставничества. Один член команды всегда может обратиться к другим за советом. Тебе могут задать направление, дать задание. Но при этом никто не выполняет задачи просто так. Всегда задаются вопросы для повышения осознанности. Чтобы человек нашёл решение проблемы - наводящие. Чтобы он понимал цель - уточняющие.
Анализ
Постоянный анализ. Ни одно достижение и ни один косяк не остаются без анализа. Достижения нужно запомнить и внедрить. Косяки проанализировать, понять причину и устранить причину. Поэтому у нас постоянно что-то меняется. К этому тоже нужно быть готовым.
Ну что ж, до сих пор я говорила за себя. А теперь послушаем, что скажут другие участники команды:
Скрам как никакой другой способ позволяет тем, кто работает удаленно:
- достигать общие цели, которые постоянно транслируются друг другу и заряжают на деятельность
- совершать утренние созвоны, которые поддерживают командный дух.
- подводить итоги спринта и планировать следующий, что позволяет ощутить работу над одним большим единым целом, а не выполнение только своих задач.

Если вы ощущаете, что, несмотря на высокую эффективность, ваша команда отдаляется друг от друга, то подключите скрам, и это полностью изменит ситуацию.

Александр Березовский
Вчера буквально сидел вспоминал. Какой это геморрой все-таки, сосредоточить власть в одних руках, и чтобы эти руки раздавали задачи и назначали ответственных. Вместо этого мы просто составляем список "хотелок", и каждый разбирает то, что ему "в пору" и по нраву.

Скрам - это то, чего не хватало душам наших заказчиков ) Весь проект у них как на ладони. Можно никого не пинать, не дёргать. Зашёл на нашу доску - и всё видно. На каком этапе, над чем ведётся работа. И что самое интересное... скрам позволяет ускорить запуск проекта. Если мы видим, что разумнее сделать сначала то, что раньше мы делали в последнюю очередь, то так и поступим. И проект ускорится. Мы счастливы. Заказчик счастлив. Идиллия.

Егор Гонин
мКаскадный метод управления проектами — это нечто вроде кокона. Вы залезаете в него и по истечению времени выдаёте продукт. А соответствует ли он требованиям здесь и сейчас?

Очевидно — это результат восприятия прошлого.
Гибкие проектные методы, в частности — скрам, помогают создавать то, что актуально сейчас. Но не только. Правильно используя методологию, вы получаете демо-продукт на определённых этапах. Функционал урезан, но это уже то, что работает и может приносить прибыль.

Скрам — это правила для путешествия продукта в ногу со временем.

Ксения Горохова